viernes, 21 de noviembre de 2008

Características de los KPI

Los KPI constituyen un conjunto de métricas enfocadas en medir aquellos aspectos de performance organizacional que impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa. En cualquier organización sólo podemos hallar pocos KPI (generalmente no más de 10) que cumplan con ciertas características; ellas son:

• Métricas no financieras (que no puedan expresarse en cifras monetarias)
• Alta frecuencia, generalmente 24/7 (KPI no se miden mensualmente)
• Bajo supervisión directa del GG o directivos del alto staff
• Empleados conscientes de la importancia de la métrica y de las acciones correctivas que requiere
• Responsabilidad ligada directamente a los responsables individuales o a equipos.
• Efecto crítico sobre la mayorías de las restantes métricas que puedan incluirse en el BSC
• Originadotes de acciones positivas sobre la totalidad de la empresa

Las métricas monetarias no son las mejores a la hora de buscar lo que realmente puede impulsar el cambio. Esto es así porque las métricas monetarias expresan resultados. Pero los inductores de dichos resultados son otras acciones relacionadas con marketing, operaciones, productos, servicios, etc. que son las que terminan en resultados.

Los KPI más importantes deben ser monitoreados en forma constante, casi diríamos 24/7. Si Ud. selecciona un KPI de frecuencia mensual probablemente sea un indicador de resultados en lugar de un inductor de acciones. KPI son generalmente métricas de acción hacia el futuro, en contraposición de métricas que expresan el resultado ya pasado, histórico. Un error muy común al diseñar un BSC es seleccionar indicadores que expresan datos históricos. Esos indicadores no son KPI ni lo serán nunca. Por ejemplo el indicador Satisfacción de Cliente, que toma datos sobre encuestas tomadas a los clientes durante los últimos 6 meses no es un KPI.

Cuando una métrica es un verdadero KPI cuenta con la dedicación y atención constante del GG para su seguimiento. Tener que defender un error ante el GG es algo que a ningún empleado le gusta hacer ni repetir pues compromete su carrera en la empresa. Las soluciones a los problemas se hallan mucho más rápido cuando el GG está atento al problema.

Un buen KPI dice de inmediato qué acciones deben ejecutarse de inmediato. Por ejemplo, los KPI de impuntualidad en los vuelos de BA eran una manera de decir a todo individuo involucrado en el proceso que había que hacer algo rápido para solucionar el problema. Desde operarios de limpieza, caterers, aeromozas, tripulantes hasta pilotos y oficiales de tráfico trabajan en equipo y producían soluciones mágicas para ahorrar un minuto aquí y otro allá sin menoscabar la calidad del servicio o incluso aumentarlo.

Un KPI debe ser lo suficientemente claro como para identificar perfectamente al responsable del mismo. En otras palabras el GG debe poder tomar el teléfono y preguntar ¿Por qué? Directamente a quien puede solucionar el problema. En ese sentido las métricas financieras no son buenos KPI pues no se las puede vincular directamente con un responsable sino que son el resultado del trabajo de muchos responsables. ¿Podemos imaginar al GG de una gran corporación llamar a su gerente financiero y decirle: Juan, quiero que aumentes la tasa de retorno de capital usado en el día de hoy??

Un correcto KPI tendrá impacto sobre todas las Perspectivas e influirá en casi todo otro tipo de métrica que esté en el Balanced Scorecard. Por ejemplo reducir la demora en la salida de vuelos mejorará las métricas sobre mejoras en los servicios de tierra, ya que el personal de esa área perderá menos tiempo en “apagar incendios” que los distraen de tareas básicas de atención a los pasajeros.

Cuatro tipos de métricas

De mi trabajo de investigación, capacitación e implementación llego a la conclusión que hay cuatro tipos definidos de métricas relacionadas con la performance:

Tipos de métricas de performance

IRC: reflejan los resultados históricos críticos. Son ideales para comunicar los resultados alcanzados.

IP: Indicadores de performance, indican al personal qué hacer

IR: Indicadores de resultados, indican al personal qué se ha hecho.

KPI: Indican al personal y directivos qué debe hacer para aumentar la perfomance drásticamente.

El gráfico anterior es como “pelar una cebolla” y describe la relación entre los cuatro tipos de métricas. La corteza exterior nos muestra el estado general de la cebolla: cuánto ha recibido de sol, agua y nutriientes; y cómo se la ha tratado desde la cosecha hasta la góndola del supermercado. Por ello la corteza exterior es un IRC, indicador de resultado crítico. Las hojas internas representan a varios indicadores de performance y resultado mientras que el núcleo central es el corazón de la cebolla y es donde se encuentran los KPI en nuestra analogía.

La regla 10/80/10

Kaplan y Norton recomiendan no más de 20 KPI, y Jeremy Hope no más de 10. Para ayudar a todos los involucrados en la definición de la cantidad de KPI hemos creado la regla 10/80/10. Esto implica que una empresa debe trabajar con alrededor de 10 ICR, con 80 indicadores IP e IR y con no más de 10 KPI. Pocas veces se necesitan más métricas que éstas, en incluso menos en muchas ocasiones.

ICR, Indicadores Clave de Resultados

La característica más común entre los ICR es que ellos son el resultado de muchas acciones. Nos dan una clara idea de si la empresa está tomando el camino adecuado y de si se alcanzan los objetivos estratégicos buscados. Sin embargo ellos nos comunican al personal y directivos sobre qué hacer para lograr los efectos deseados. Esto sólo lo pueden hacer los IP y los KPI.

Algunos ejemplos de ICR tomados equivocadamente como KPI son:

• Satisfacción del cliente
• Ganancias netas antes de impuestos
• Rentabilidad por cliente
• Satisfacción del personal
• Tasa de retorno del capital

El hecho de separar los KPI del resto de las métricas tiene un profundo impacto en la forma en que se monitorea la performance. Los KPI están relacionados con la estrategia básica de la empresa mientras que el resto de las métricas están más relacionadas con aspectos de management.

La velocidad de un auto nos permite realizar la siguiente analogía: Los directivos sólo quieren conocer la velocidad a la que el auto (empresa) está yendo. Los gerentes ejecutivos necesitan más información pues la velocidad del auto depende de aspectos claves como las RPM del motor o el nivel de marcha elegido. De hecho hay veces que los gerentes ejecutivos pueden estar concentrándose en algo completamente distinto como cuán económico es la marcha (ej. Un reloj que muestra la eficiencia en el uso de combustible o cómo está funcionando el motor. Estos son indicadores de performance completamente distintos.

Indicadores de Performance y de Resultados (IP & IR)

La porción de 80 métricas que están entre los KPI y los ICR son los llamados Indicadores de Performance (IP) y los Indicadores de Resultados (IR). Los IP si bien son importantes no son clave para el negocio. Estas métricas ayudan a los distintos departamentos y responsables a alinearse con la estrategia de la empresa. Los IP complementan a los KPI y se muestran en los distintos tableros que componen un Balanced Scorecard empresarial.

Algunos ejemplos de IP son:

• Porcentaje de aumento en ventas en el segmento del 10% de los clientes top
• Numero de recomendaciones de staff adoptadas en los últimos 30 días
• Quejas recibidas de clientes selectos
• Cantidad de visitas a clientes planeadas para los próximos 15 días
• Entregas demoradas a clientes selectos

Algunos ejemplos de IR son:

• Resultados netos de principales productos
• Ventas diaries
• Ventas semanales a clientes selectos
• Cobranzas realizadas en la semana
• Cantidad de visitas a clientes potenciales